每年年關將近、尾牙季到來時，無疑的，就是公司與公司間，產業與產業間的一場年度經營成績展現的PK賽。
員工才來兩周，竟抽到最大獎？
工作二十三年，親自參加過五十場以上的大小尾牙，無論是擔任主持人或是在台下看表演，每一年的尾牙都有不同的體驗，但最讓我津津樂道的，總是每年最大獎的抽獎時刻。 印象最深刻的是，某年在我曾經服務過的公司尾牙時，有位才來兩周的同仁抽到最大獎，記憶中特獎是價值七、八萬的加拿大來回機票及旅遊券，這好運羨煞所有人。於是隔年就將抽特獎資格，修改為到職半年以上的員工！
然而最讓我深刻記憶的不是這位新同事，而是那一年公司的離職率特別高。
辦公室的同事，幾乎換了三分之一，不會走的員工還是佔著位置。容易離職的位置，一年曾換過兩、三名員工，職缺時常在內外部徵才管道上看到。於是近幾年，我常問我的朋友：「你們公司今年抽到最大獎的員工，到職幾年？」用這個指標來觀察該公司的離職率與平均服務年資。
大型公司的員工人數眾多，樣本數多、各種大獎數量也多，用得獎員工的年資來看公司的離職率，其實可以看出些許公司人力狀況的端倪。小公司樣本少，那就把這指標當作是趣味也無妨吧！
我不否認，抽獎有其運氣成分存在，雖然與統計學者期待的樣本數不一定能完全符合，但我這幾年對某些公司的粗略觀察，其實還滿準的。我想特別強調，其實適度的離職率，有助於公司新陳代謝，不見得全然是壞事，但離職率若高到一定程度，恐怕會造成公司相當的打擊與負面影響。相反的，公司每年抽到大獎的都是資深員工，離職率偏低，甚至幾乎等於零，這樣的公司雖然相對穩定，但或許也很難變出新把戲。
前些日子，有某家人力銀行公司做的調查指出，因為這一年年終獎金各產業普遍偏低，有意離職的職場工作者也不見得會撐到領完年終獎金才離職。於是，在公司尾牙酒酣耳熱之際，若見到鄰桌幾位完全不認識的同事時，你也不要覺得太意外。
我常說：「一家公司就像一隊職棒，如果都是老人就很難奪冠，但都是新人很沒經驗。若有完整的老中青三代，這種公司……ㄟ，很難出現！」原因很簡單，老闆不一定會重視人才比例的問題，公司能賺錢就好，管什麼人才比例呢？於是卓越的公司與普通的公司，差別就在銜接老中青三代「mentor」制度的導入了。
Mentor是新人的良師益友
Mentor，無論中文說成師徒制、學長制、導師制、輔導員制、訓練員制……中文名稱千奇百怪，但英文就用mentor這個字。這個字有「導師」、「良師益友」的意涵存在，它與另一個字mental（精神上的、心理上的）是同一個字根系列的字。因此，我對公司導入mentor制度下了一個簡單定義：「mentor是要成為新進員工在心理上、或精神上的良師益友，在工作上的教導者，以及成長進步的導師。」通常mentor在公司有三個重要的職責與使命：
1. 傳遞公司文化與策略目標，當然還肩負日常工作專業技術的教導。
2. 縮短人員的培訓時間，減少人員在遞補上的「機會成本」，強化該單位的整體戰鬥力。
3. 減少人才流失，強化公司在市場上的競爭力。
所以囉，一般公司都會以資深員工或是主管來扮演這角色，問題是，擔任mentor或訓練新人不是人資部的事嗎？關我們什麼事？我想這就是公司要去形塑與建立文化最困難的地方了。
我一直覺得新人會不會離職，不必一直跟公司扯上關係，既使再爛的公司，也有人做得好好的，再好的公司，也會有適度的人員流動一樣，不必太去責怪公司。
會離職的原因新人自己佔百分之五十。他能不能待下去，有一半的原因都是因為自己。年輕時忍不下去的，三十歲成家立業後說不定就忍住了；以前會為了錢工作，說不定四十歲以後想法就變了。我倒是一直很正面看待員工離職這件事，因為有一半都跟他個人當時的想法有關。
另外，公司大小環境佔百分之三十，公司若整體環境傾向善待新人，對新人友好，新人留用比例當然高。反之公司大環境與該部門的小環境傾向排擠新人、仇視新人、不理睬新人，新人甚至待不到一周，拍拍屁股走人的案例也比比皆是。
最後Mentor指導者佔百分之二十，扮演mentor的員工也不用壓力太大，就盡量同理心去帶領新進員工。試想，自己剛進這公司前三個月的心情是什麼？現在的他需要什麼？常想這兩點，一定可以為新人留用加分不少的。
當然，老闆絕對不會把新人，交給一個看起來比新人還笨的資深員工帶。所以囉，帶新人就是獲得老闆肯定的第一步。不要說自己沒時間，試試看，一定可以做得還不錯的。
