如果一開始跟大家說，我們先規劃好再來做，大家都會持觀望的態度，沒有人會動。你要讓他覺得，好像要火燒眉毛了，才會有急迫感。人都是這樣，快遲到了才會緊張。
圖片來源：Ron Frazier樂威壯
要有急迫感，大家才會動起來
再說到組織改造的步驟。有人問我，超市和超商都是有第一線的門市人員和總部的後勤單位，組織面臨變動時，應該先動哪一塊？我認為要看狀況。
如果是一個剛開始的事業，等總部全部弄好之後再去做會比較好。像當年的7-ELEVEn 就是這樣，後勤會先帶頭，做好源頭管理和制度系統。雖然7-ELEVEn 早期也是邊做邊修，但基本上還是內部都歸劃好了，再出去開店。
照理講起來，全聯應該也是如此，後勤要先起頭，但是，我的做法是讓門市先動。第一線沒有先動，顧客無感，生意不會好。等到顧客有感覺，第一線向前跑之後，後面的就要追，不然的話會來不及，很快的，兩邊就會同時動起來了。
舉例來說，我們現在很多都心店，面積只有標準店的二分之一到三分之一，原本賣場那麼多東西要怎麼放進去？這個時候後勤就會開始緊張了，要趕快想辦法。
如果一開始跟大家說，我們先規劃好再來做，大家都會持觀望的態度，沒有人會動。你要讓他覺得，好像要火燒眉毛了，才會有急迫感。人都是這樣，快遲到了才會緊張。就像小孩寫功課，沒事就慢慢寫，如果明天就要交了，他一定會趕快寫。
所以，先讓前線同仁把顧客服務做好，顧客對你肯定之後，需求量就大了，需求量一大，後面整個供應鏈要馬上跟上來。像是生意好的時候會缺貨，你就要去想，接下來我要怎麼做改善。
這就是我的想法，先讓顧客有感，同仁有感，後續會有一連串的良性反應，整間公司就動起來了。
