這陣子全聯的老闆徐重仁批評年輕人「愛花錢又不努力」引發軒然大波。其實他講的話，只是反映了許多台灣老闆和上位者們的「真實心聲」而已……
圖片來源： Sven Hoffmann樂威壯
針對徐老闆的發言和他個人是如何成功的，很多人提出意見和批評。但這裡我就不多說了，因為這件事情其實和他個人沒什麼關係，徐老闆講的話，只是反映了許多台灣老闆和上位者們的「真實心聲」而已：
這些戰後嬰兒潮的上位者，常常沒有意識到自己成功的時代背景。當台灣經濟起飛時，階級向上流動是相對容易的，他們卻把時代的功勞都攬在自己身上，沒有意識到他們成功取得高位後的不思長進，留下的是一個讓年輕世代普遍「更沒有機會向上流動」的惡劣環境。
老一輩企業家積累了大量社會資源，卻常沒有負起相對的社會責任，這也就算了。但數以千萬的年輕人為他們打工創造財富，他們還有臉反過來批評整個年輕世代，這就太離譜了。
更有甚著，徐老闆出來道歉後，又有一批老人、甚至部分年輕人跳出來說：徐老闆的批評是對的。年輕人本來就是愛花錢又不努力，又反商又仇富，大老闆們苦口婆心罵在嘴裡痛在心裡，當然可以批評這屆年輕人不行，「幹嘛道歉？」
我倒想告訴這些人，當你們說「這屆年輕人不行」的時候，你們靠著保護主義苟延殘喘的落後企業其實更加不行。作為企業家，你們的表現更是糟糕透頂。只是你們一天到晚跟三流企業家打混，就覺得自己很了不起了。
一個讓人尊敬的企業，和一個有風骨的一流企業家是怎麼樣子的，讓我們舉個例子吧。
攜程和梁建章
我的編輯告訴我不要再跑題了，多少要講點中國觀察。所以我就以「攜程」這家中國公司為例，談談一個企業家的格局、能力和風骨。
許多台灣人第一次聽到攜程這家公司，是在它於 2016 年以 14 億英鎊現金，收購英國大型旅遊搜尋平台 Skyscanner，正式成為和 Priceline 分庭抗禮的全球兩大線上旅遊代理集團（OTA, Online Travel Agency）。
在這之前，如果你去回憶中國的互聯網公司，能夠想到的多半是 BAT（百度、阿里巴巴、騰訊），而攜程給人的感覺總是一家傳統過時，架了網站的旅行社。
它的確是，曾經是。
攜程的創辦人梁建章是個堪稱天才的企業家，他 20 歲拿到美國喬治亞理工大學的計算機碩士，進入矽谷的甲骨文公司，一路做到中國區技術總監。到了 1999 年，梁建章看到當時中國經濟快速成長的列車，帶動的大量商務差旅需求，創立了攜程旅行網。
2003 年，攜程在美國納斯達克上市。2007 年，攜程在中國殺遍天下無敵手，大勢底定。梁建章趁機辭掉 CEO，跑史丹佛念人口學博士去了。
跨越世代的創新者
如同很多在 PC 時代不可一世，但在手機時代衰落的產品一樣，攜程在移動互聯網也曾經因為動作遲緩而面臨崩潰。
梁建章走了 6 年後，2013 年攜程在線上旅行完全處於挨打狀態。在手機時代誕生的新興挑戰者「去哪兒」靠著用 APP 搜尋機票、旅館，把用戶體驗做得很好，成本也比傳統的客服中心大幅降低，受到市場青睞，大有取攜程代之的態勢。另外藝龍、同程、驢媽媽、途牛等競爭者都很受投資者注目。
反觀攜程，當時攜程有 5 個不同的 APP（攜程無線、攜程特價酒店、攜程旅遊、驢評網、鐵友）彼此競爭，業務混淆凌亂。更糟的是用戶根本不覺得在手機上訂機票、旅館要用攜程。
梁建章在 2013 年被找回來救火。他做的第一件事情，就是把 5 個 APP 砍到剩下一個。所有的服務又被集中到了統一的入口，接著依照移動時代的用戶體驗，重新設計手機 APP，讓用戶能在 APP 上輕易地完成所有和旅遊體驗有關的業務。同時攜程也開始將過去十年的利潤吐出來，開始大打價格戰，以燒錢買流量的互聯網打法，將用戶重新引回攜程來。
這其實是特別不容易的事情，一家成熟的企業在找到營利模式之後，都會被綁死在既有的流程、資源配置、價值觀，陷入創新的兩難。我們看到多少台灣的企業要做品牌、要做互聯網轉型，都步步猶疑，最後死在沙灘上；這真的是有遠見的領導人才能夠做到的事情。
接下來是國手布局的收購大戲
歷史上併購成功的機率大概就是 50／50。失敗的例子我們倒是看了很多，像是 AOL 買了時代華納、微軟買了 Hotmail、HP 買了康柏、Yahoo 買了 Tumblr。
而攜程的併購計畫真的只能說是國手布局，步步妙著。
2014 年 4 月，攜程以 2 億美元入股競爭對手同程，成為第二大股東；投資 1,500 萬美元，入股途牛，並取得董事會席位；5 月，攜程以 4 億美元入股市佔率第三的 OTA 對手「藝龍」，藝龍隨後從美國退市。
2015 年，攜程以價格戰發動最後一擊，逼迫最大競爭對手，百度旗下的「去哪兒」，同意併購邀約。中國的線上旅行市場重歸一統，攜程系獨佔超過 80% 的市佔率。
除了主業之外，攜程還入股了：嗨租車、易到用車、快捷酒店管家、天海郵輪、東方航空。基本上把你能想像到和旅遊有關的價值鏈全都布了局，同時跨海布局到台灣易遊網、香港永安旅遊、印度 MakeMyTrip 等海外市場。
梁建章「再回歸」的短短三年內，攜程從敗局邊緣起死回生，又重新回到市占龍頭的寶座。
事了拂衣去，梁建章的二次隱退
在 2016 年，梁建章再次辭去攜程的 CEO，交由原 COO 接班。行業裡的普遍解讀都是：線上旅行的這場戰，攜程已經贏了。
坐擁巨大的流量入口，攜程對於各家旅館、航空公司、旅行社都有了非常強大的議價能力。在移動互聯網的後半場，用戶的時間和注意力基本上都已經被瓜分乾淨了，新興的 OTA 公司很難再跟攜程競爭。
剩下的就是等著收穫果實了。中國的城市化和中產階級崛起，將會為攜程帶來大量的客源，尤其中國其實只有很少一部分的人擁有護照出過國，這些中國人的跨境海外旅遊，看來也是一塊攜程系專屬的肥美蛋糕。
接下來 5 年，攜程只要小心收購有威脅的小玩家，再隨著中國海外遊的腳步逐步收購，就能夠順利發展下去。
作為企業家的社會責任
脫下了企業家的外衣，梁建章還是一個真正對社會有所貢獻的人類學家。2015 年 10 月，中國大陸宣布終結一胎化政策，夫妻可以生育第二個孩子。這後面就有梁建章不斷的努力。
看到中國人口老化帶來的勞動力缺口，跟可能造成的貧富差距和世代衝突，梁建章多年來一直鼓吹中國大陸政府放開一胎化政策，推行育兒補貼，提供獎勵育兒的醫療、教育、稅收政策。
而作為企業，攜程為生第二胎的夫妻提供最高人民幣 40 萬的零利率貸款，最長可以貸款 10 年，減輕年輕夫妻的經濟壓力。
這才是作為一個企業家真正用行動幫助年輕人的方式，而不是只會在記者會上罵年輕人。
所以這篇文章想說什麼？
我們吹了半天的攜程和梁建章，到底想講什麼？首先，是為大家介紹一家我們可能不熟悉，但在世界上舉足輕重的中國企業。然而，我更想講的是攜程和梁建章能帶給我們的借鑑：
我們看到了一個能跟上時代，不斷創新的企業和企業家。梁建章帶領攜程渡過了 PC 革命和移動互聯網革命。攜程突破自身的過程告訴我們，創新未必要新公司，大企業也能夠成功轉型。而 1969 年出生的梁建章，怎麼說也不能算是年輕了。但他還是擁有極為敏銳的創意、嗅覺、能力，跟上時代的潮流，打造出符合當代用戶需求的企業，又有那個膽量和手腕，主宰大刀闊斧的併購大戲。
那麼問題來了，既然事情是可以做到的，企業家年齡和企業新舊大小又不是硬性門檻，那台灣這些戀棧權位的老人，過去十年是在幹什麼呢？
轉型轉了這麼多年還是在喊口號，還有臉拿政府、納稅人「亞洲 · 矽谷」的錢，組什麼「夢幻國家隊」自肥。人家梁建章可沒拿補貼，照樣把事情辦了，救亡圖存，打造出世界級的企業。救完火後，事了拂衣去，繼續以學者身份貢獻中國的人口政策，瞧瞧人家這風骨。
這些出來噴口水的企業家，哪個把企業做得跟攜程一樣成功？哪個真正用行動來幫助年輕世代，擔起企業家的社會責任，為台灣的未來著想的？
每次這些落後企業家一聽到批評，就說批評者仇商反富。其實我們哪是仇商反富？只要一家企業不斷為社會創造價值，賺錢是理所當然的事情。
不合理的是，落後企業的利潤是來自裙帶關係，是來自政策性壟斷，是來自保護主義。硬搶了一堆資源，扼殺創新的火苗，帶著社會一起向下沉淪。
這些扶不起的老阿斗，事情辦不好，還死要錢死要權地硬霸在那裡，不覺得慚愧嘛？
※更多精采好文：
德國人做事，「效率超高」？
同樣從 22K 起跑，泰國年輕人為什麼更有機會出頭？
「面對比你想像中更殘酷的世界，我們該拿幸運做什麼？」
