遇到推責任的爛主管,除了吃悶虧你還能這樣做…

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所属分类:人際互動

遇到推責任的爛主管,除了吃悶虧你還能這樣做...

「支援需求型」的主管不會自己決定工作的執行方式,只會讓部屬去想辦法,獨攬功勞,並把失敗責任推給部屬。與這種類型的主管相處時必須格外當心。與這種人相處的基本守則是,不要二人單獨談話或約定事情。假設非得二人單獨談話,務必要將內容對話做成書面紀錄。因為當問題發生時,紀錄就是最有力的證據。

把失敗的責任全推給部屬的爛主管

我要介紹一個案例:

二十七歲的西條在大型通訊E公司的營業企畫部擔任副理。他工作認真,有抱負,但喜歡照自己的方式做事,鮮少與主管討論。

有一次,西條副理擔任一個專案的組長,負責向客戶F公司推廣新型手機的通訊服務。此專案的最高負責人是今田總經理,雖然高層對他的評價很好,但在下屬和同事之間的名聲很差。西條副理來找初次共事的今田總經理一起討論工作。

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「照你的方式做就好了,需要我做什麼再告訴我。每週跟我報告一次工作進度,其他的就交給你。」

今田總經理這麼說,西條副理便認為「今田總經理把工作全權交給自己處理」,可以「照自己的做法執行」。

一開始專案執行得相當順利。西條副理雖然定期向今田總經理報告,但總經理似乎沒有仔細聽,也不太關心。

這樣的情形發生太多次,西條副理向總經理報告的頻率也愈來愈少。就在這時候,問題爆發了──新服務無法如期推出。F公司大為震怒,引發軒然大波。今田總經理和西條副理必須一起協議解決對策。

「事到如今,多說無益。不過,西條副理,我希望你明白這次的事件造成很多人的困擾。你可以照自己的想法去做,但就組織而言應該避免牽連太多人。你必須了解這不只是你的工作。」
「你認為是我一意孤行嗎?」
「周遭的人都有這種感覺,董事和其他總經理也都這麼想。」
「你這麼說太過分了吧?」
「我要你『想一個對公司最好的做法』。我之所以要你照自己的方式做,是因為我相信你的想法一定『對公司最好』。不過顯然不是這樣,我覺得自己被信任的人背叛了。」
「這樣講太殘忍了吧……不是太苛薄了嗎?」
「你再找藉口脫罪只會更難堪吧!這次的事件可不能就這樣原諒你。總之,你幹的好事要自己負責解決。你說可以,我才放手讓你去做的。」

西條副理懷疑起自己的耳朵,完全失去幹勁。

後來,今田總經理取得F公司的同意,重新訂定日程,但在交涉過程中把交期延誤的責任全推給西條副理。其他總經理如何向上級報告此事件不得而知,但今田總經理把責任推得一乾二淨,向上級報告時,也把解決問題的功勞攬在自己身上。

他對外表示:西條副理沒有主動向他報告,一意孤行才導致公司陷入危機,差點造成損害……就這樣巧妙地將自己塑造成解除危機的大功臣。

西條副理無法認同這樣的狀況。然而,他沒有頻繁向總經理報告也是事實,因此別人都認為是他的錯,並不同情他。西條副理在公司裡再也成不了大器,再也抬不起頭來了……這個時候,他才驚覺自己被今田總經理利用了。

然而,某人的職位調動削弱了今田總經理的影響力和話語權。

讓爛主管節節敗退的水攻和兵糧作戰

西條副理向新任的川岸經理抱怨對今田總經理的不滿。了解來龍去脈的川岸經理想了想,提出二點建議:

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① 盡量不要與總經理二人單獨談話,選擇在人多的會議上談事情。
② 若必須與總經理二人單獨對談,一定要以書面詳細記錄對話內容。

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今田總經理不是「①獨斷型」而是「②支援需求型」的主管,不會自己決定工作的執行方式,只會讓部屬去想辦法,獨攬功勞,並把失敗責任推給部屬。與這種類型的主管相處時必須格外當心。與這種人相處的基本守則是,不要二人單獨談話或約定事情。假設非得二人單獨談話,務必要將內容對話做成書面紀錄。因為當問題發生時,紀錄就是最有力的證據。

川岸經理接著檢討部門內的工作流程。在新任的川岸經理上任前,包含前任經理在內的所有部門成員都個別與今田總經理共事。雖然有經理在,但總經理總是對部門成員個別下達指示、修正工作成果,完全沒有經理插手的餘地。

因此,川岸經理規定定期舉辦業務檢討會議,讓總經理與部門成員在眾人參與的公開場合中互動,除了將會議上的互動做成簡單紀錄之外,還以e-mail發出公告,告知對象包含董事在內的所有部門成員。

今田總經理雖然不喜歡將會議紀錄寄給董事等部門成員的做法,但川岸經理以「這是董事的指示」為由,強迫他接受(水攻)。川岸經理其實已經事先向董事們表示:

「本部門在資訊共享上做得太差,必須貫徹資訊流通與整合應用的制度,希望您們能理解並給予協助。」

對於經理的建議,沒有任何董事反對。

後來,今田總經理再也無法把責任推卸給下屬。

他與部屬之間的對話都做成紀錄,代表他了解所有狀況,無法再隨意說是部屬擅自做的決定(兵糧作戰)。

今田總經理被迫積極參與工作執行,並且必須自主決策。然而,他原本就不是會自己作主的主管,部門內愈來愈多工作執行不力,導致頻頻受到其直屬主管(董事)的指責。

在這樣的局面下,川岸經理集合了部門成員,要他們做下列幾件事

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 詳細掌握董事下達給總經理的所有指示。
 討論董事的工作指示,讓經理知道,由部門完成工作。
不再讓總經理單獨向董事報告,而是由總經理和經理一起報告。

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後來,董事逐漸不再找今田總經理,而是直接交付工作給川岸經理,導致今田總經理愈來愈沒有存在感。

部門成員執行工作時,變成先與川岸經理討論,再與董事討論,最後才向今田總經理報告。由於董事已經決定,即使總經理有任何意見,也不會影響部門成員做事。

於是,今田總經理的影響力和話語權明顯變弱,最後,川岸經理取代了今田總經理,成為新任總經理。


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