這家公司給厲害員工20萬,也勇敢淘汰守舊員工

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吳博奕接班以來拼改革,頂尖業務員的月薪能超過二十萬元;但達不到目標只能拿底薪,甚至淘汰,用棒子與胡蘿蔔雙管齊下,提升業務競爭力

這家公司給厲害員工20萬,也勇敢淘汰守舊員工

全球景氣、需求都冷的新平庸時代,台灣貿易業前三十強、去年兩岸營收達五十億元的葆旺集團,卻交出營收成長逾一成的成績單,是極少數能逆勢成長的貿易商。

推動成長的關鍵人物,正是以二代之姿、二○○九年回家接班,今年才三十六歲的葆旺董事長吳博奕。葆旺從事塑膠原料貿易代理,雖屬成熟封閉產業,但卻有每年多三成新客戶的能耐,自吳博奕接班以來,營收成長三五○%,今年集團營收預估能突破六十億元。

葆旺現階段的成績,是吳博奕克服三大難關才有的成果,他接班後的第一個挑戰,便是人情包袱。

「近五年來,我只強調一件事:執行力。」不似一般企業第二代先從基層或特助做起,他幾乎一回葆旺,就被父親吳炯基推上董事長大位,他也發現跟著父親打天下的老臣們多保守被動,造成成長停滯。

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難關一》員工公務員心態 汰換三成不適任,重建績效制度

他嘆了口氣,無奈地說:「資深員工已變成公務員心態,每天維繫舊客戶就好,很輕鬆,不願意出門找尋新客戶。」與此同時,紅色供應鏈卻是蠢蠢欲動,屬於中國國企的中化集團、和氏璧化工集團等,不管是產能還是技術,都正迎頭趕上日本、台灣,「想要繼續當領跑者,企業內部要變革,還得更積極地找新產業、新市場、新客戶。」

接班前三年,吳博奕定義為改革期,從人才、後台系統到產業開發,進行全面改革。他先引進「企業資源計畫」(ERP)重建績效制度,再導入「客戶關係管理」(CRM)將所有客戶需求歸檔分析,結果不願配合的資深員工走了一大半,改革期間的員工離職率高達三分之一,為了改造疲弱的企業體質,他只能忍痛接受。 挑戰老員工觀念,拿出績效化解內部對新經營者的疑問,是他的第二個難關。

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當體質改造有初步成果後,吳博奕開始大量招募業務員,一年中可招募三十位以上新人,且給予嚴格的績效目標。

在加工廠眾多的中國,他要求新人第一年便得找到二十四至三十家新客戶,相當於每個月要成交二至三家,若能撐到第二年,最高分成可達利潤的二○%,高於業界平均值,頂尖業務員的月薪能超過二十萬元;但達不到目標只能拿底薪,甚至淘汰,用棒子與胡蘿蔔雙管齊下,提升業務競爭力

葆旺的生意模式,簡單說,是向石化廠取得原料,再賣給下游廠商。日本帝人(Teijin)、三菱麗陽與台灣各石化大廠,都是購料源頭,公司手中擁有多達數百種規格的塑膠原料,銷售客戶分布於電子3C、汽車、家電、工業零件產業,如車體外殼、電腦機殼等應用產品,在塑料領域中經營較高階的利基市場。

在賞罰分明的績效制度下,葆旺近年來,每年平均能增加三成的新客戶。

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