職場紅人共同點 芝麻綠豆大小事都回報

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所属分类:人際互動

「我覺得你非常不尊重我,事情為什麼不回報進度?沒空跟我講,總可以回信吧?」主管大王訓斥著小劉,小劉面色凝重,雙手如軍人般稍息背在後。雙唇顫抖但始終一言不發。

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圖片來源:The Natural Step Canada樂威壯

主管氣呼呼 部屬苦難言

對話結束後,大王氣沖沖地走向我,問我現在有沒有要緊事,找我去買杯咖啡。

「小劉真的很誇張!我還email列出一條條事務請他回報進度,這樣耳提面命還不夠嗎?」

「他有辯解嗎?」

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「只說他事情太多太忙了,有誰不忙嗎?」

很巧地,隔幾天後有機會跟小劉一起下班,順口問問他的處境。

「大王今天發一封mail問我A怎樣了,隔天再發另一封問我B怎樣了,週末做一次問A到Z所有的案子怎樣了。我要怎麼回?」

採取報、相、連 滿足心理需求

工作十年來,我跟過EQ好的主管,也跟過罵我比做事更重要的低EQ主管。但不論是怎麼樣的主管,都很在意「回報」這件事,說是部屬建立信賴感的要務也不為過。日本企業對此有較完整的行為理論:「報、相、連」,也就是報告、相談(討論)、連繫,然而重點不在理論與技術,「報、相、連」的關鍵是滿足主管的「心理需求」。

主管一般來說會將主要任務切分成多個案子,並依照成員執掌進行派工。如果一個部屬有十件案子,五個部屬就有五十件。若是屬下可以主動告知專案的重點進度,這會兒讓主管感到安心,因為他可以專注在重要的事情上,而不用害怕漏掉事情。

小劉說他沒有回報進度,是因為他認為「無法回報」。一來不是每一件事都有進度,二來沒有時間做好報告文件。

其實主管並不是要每一件事都要不分輕重緩急地做完整報告。如果手邊事情真的太多,比起事後辯解工作負擔過重,不如先與主管「再次」確認輕重緩急,然後把心力放在重點事務上。如此一來,即使低優先性專案進度稍慢,也不會造成太大影響。

雙向思考 減少誤會提升效率

至於要做到什麼程度的報告,也可以請示主管後再做。免得主管想看的專案報告資料太少,而優先性低的專案,卻看到一份好幾頁的簡報。回報可使對力避免:「為什麼這麼努力,還被主管認為沒有產出?」的窘境。

相對地,主管應營造一種開放的氣氛,歡迎部屬邀約時間討論。主管與部屬間是應該要保持「距離」,但不是高高在上的「疏離」,這樣很容易讓部屬產生以下行動與後果──

一、工作做完才報告,產生不符合預期的意外:重工或花費時間補救

二、花過多時間製作報告,花較少時間執行事務:團隊生產力低落

三、害怕被責備,出問題卻知情不報:被上級認為管理失當

主管與部屬如能多向上或向下思考:「If I were you?」不但可減少誤會,更可提升團隊效率。


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