老闆好關心我!是一種干擾

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所属分类:人際互動

主管指導部屬是天經地義,但過度介入就是干擾。指導和干擾之間,往往只有一線之隔。而其中的差異簡化成一個要素,我會說它就是掌握細節的能力。

老闆好關心我!是一種干擾

圖片來源:University of the Fraser Valley 樂威壯

年輕時有機會承擔管理工作,我是從專案經理的角色開始學習。專案經理在矩陣式組織內扮演跨部門、跨功能的主管,對大部分團隊成員並沒有直接考核或獎懲的權力,但是卻要指揮協調整個專案團隊,可說是挑戰性很高的工作。因此,領導力的好與壞也會很直接地反映出來,不太有隱藏的空間。

不要為指導而指導
有一次我發現設計圖的繪製時程排定不太合理,便與工程師進一步討論。綜合考量外部客戶需求、內部資源配置後,他採納我的建議,把工作進度略做調整。雖然是往正確的方向修正,但是那一次的結果卻給我這位菜鳥主管一個錯誤訊息:「管理者就是要不斷指導團隊。」

往後我在管理專案時,總是想找出團隊成員工作安排不合理之處,我期待再一次盡到管理職責,我甚至以為沒有「指導」的動作,管理者的權威就無法樹立。多次下了指導棋卻無法幫助團隊後,我察覺到「為指導而指導」是最糟糕的管理偏見,在未能充分掌握細節之前,管理者大部分的「指導」都會成了「干擾」。舉例來說,管理者只憑片面接收到的訊息,就試著介入及修正基層決策,事後證明管理者只花十分鐘了解狀況所做的決定,不會比每天在第一線執行的同仁來得高明。

高階主管給策略 中階主管執行
之後我有機會成為中階主管,這樣的體會更加深刻。執行力強的組織後,一定來自第一線同仁被充分信任和授權,他們對自己負責的工作有責任感和決策能力,而非大小事務都等待上層主管的指令。在這樣的情況下,愈高階的主管應該負責更多「策略」(走到哪裡),愈接近基層的主管才是負責「指導」(該怎麼走)。沒有足夠視野的主管給不了策略,另一方面,沒有掌握細節的主管要是隨便指導,通常都是災難一場。

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有了這些經驗,我了解到「指導」是難度很高的管理工作,若是沒有深入執行細節,若是不清楚同仁真正遭遇到的難處、瓶頸是什麼,我絕對不輕易下指導棋。相反的,我知道指導雖然困難,但是「好的指導」可以給同仁方向感、信任感,而高談闊論、高高在上無法取信於人。我期許自己加倍努力、掌握細節,給出好的指導棋,建立好的領導力。

掌握住細節 才能下指導棋
指導和干擾,我感覺是很微妙的一體兩面。它牽涉到領導者的腦袋(思考能力),是不是有本事看到更精準的方向,而非僅是為管理而管理;它也牽涉到領導者的嘴巴(表達能力),是不是能讓人充分理解、充分信服。

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