給薪水的方式,就看出老闆把員工當人才還是奴才

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Albert任職多年一向十分優秀,也受到老闆的器重,最近還打算讓他升職,但他卻決定離職了!原因很簡單:一份完全不成正比的薪資待遇.....

給薪水的方式,就看出老闆把員工當人才還是奴才

圖片來源:Hamza Butt樂威壯

最近身邊又有一位擔任主管職的朋友Albert決定從原公司跳槽離開,不過令人納悶的是,Albert在公司的表現一向十分優秀,也十分受到老闆的肯定與器重,再加上這間公司所屬的產業,也正是Albert所嚮往的行業別,結果卻在老闆正決定要賦予他更大的發展空間和機會時,Albert卻決定要離開這間已經待了快十年的公司,實在是令人百思不得其解。

後來,趁著Albert即將到任新職前的這段空擋,我私下約了他,希望能夠了解整件事情的始末來由。於是,Albert便在我的一再追問下,娓娓道出了這些年來對於公司的種種無奈與不滿。

Albert告訴我,或許看在外人眼裡,以自己才三十出頭就掛了一個部門中高階主管的頭銜來說,這樣的待遇和發展,似乎相當了不起,不過人們所不知道的是,在這個「尊貴」的頭銜背後,有的,只是更多的任務、更大的壓力,還有......一份完全不成正比的薪資待遇......

原來,當Albert升任主管之後,雖然多了數倍的責任與工作量,但薪資卻依然維持不變,對於這樣不合理的要求,Albert當然也有直接和老闆反應,不過老闆卻總是如此回應:「Albert你的格局和眼界不要這麼小,不要只看你眼前的小小薪水,我給你的任務,背後有多大的商機你知道嗎?只要你能夠在年底前做到目標,年終的部分我可以再額外提撥一大筆獎金給你當鼓勵。」

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或許這樣的做法未必有錯,畢竟無功不受祿、要怎麼收穫先怎麼栽的概念Albert也不是不懂,只不過每次當Albert被親友或是其他事業有成的學長姐們問起自己的薪資時,總是難以啟齒,因為老闆口中一年才一次的「豐厚獎金」根本還沒實現,如果光是以基本薪資來看,別說是跟其他公司主管相比了,自己的月薪甚至還比底下的業務同仁更低,這樣的待遇,連自己都說服不了自己了,又如何去說服別人這樣的發展其實相當不錯?

因此,與其說是年輕有為的人才,更多時候,Albert根本就認為自己簡直就像是個愚蠢的奴工,只領了一份薪水,卻被要求做到十人的努力,又要馬兒肥、又要馬兒不吃草,想也知道,怎麼可能......

於是,當Albert一直處在「身為主管應扛的責任與應有的薪資始終不成正比」的矛盾心態下,久了,索性也就不再像之前那樣投入,更收起了對於老闆的要求始終來者不拒的態度,轉為保守、轉為被動,一切只秉持著「拿了多少薪水才做多少事」的原則。而當老闆逐漸發現Albert的轉變時,卻反倒告訴Albert:「如果你希望我加你薪水,就先想個理由說服我!!」結果Albert並沒有花任何時間去思考這個無謂的問題,原因很簡單,Albert反問我:「如果今天有另一間公司願意拿兩倍薪水來說服我跳槽,你認為我有必要去給這個答案嗎?」最後Albert便毅然決然答應了對方的邀請,而選擇離開了這間公司。

完了上述內容後,我突發奇想的反問了Albert一個問題:「如果今天老闆願意給你接近兩倍的月薪,不過附加條件卻是只要有哪個月份做不到規定目標,則當月薪水減半,那麽你會接受嗎?」沒想到Albert想都沒想的就立馬回答我:「當然會!」

在看完了上述案例後,不曉得大家是否看出了問題所在?打個比方來說,當老闆在和員工談明年的薪資待遇時,如果今天一個員工的平均月薪是四萬元,第一種說法是:「只要年底之前你能夠幫公司帶進超過一千萬的營收,那麼我就直接給你一百萬當獎金!」而第二種說法則是:「我決定從明年起,調整你的月薪到八萬元,不過如果每個月做不到一百五十萬的營業額,則當月薪資砍半!」請問你會選擇何者?以Albert的例子而言,之所以選擇後者,理由很簡單,畢竟月薪對於工作者而言往往才是最直接、也是最有感的數字,在第一種說法當中,即便老闆月底所承諾的獎金再漂亮,員工所認定的價值還是只有四萬元,而在第二種說法當中,即便每個月薪資被扣的再多,員工所認定的價值則還是八萬元。

差別在於,前者的工作心態容易傾向於「給了多少錢才做多少事」,因為畢竟年底的承諾實在太過遙遠、太過虛無飄渺,為了拿到這筆「不一定拿得到的獎勵」,得讓自己像個奴工一樣苦苦追趕,何必呢?既然過去就不曾擁有過,那麼現在又何須強求?而後者的心態則完全不同,被承諾的八萬元,對於員工而言是一個「明確的既定事實」,就如同「體驗行銷」的概念一樣:『既然東西都已經到手了,我又怎會輕易放手?為了保住這「既有」的八萬元,我當然得想辦法讓每個月不會被扣到錢。』

再者,當你被親友問到薪資待遇時,前者就是值四萬元的價值,而後者則是八萬元的價值,或許最終結果差不了多少(不論是公司的薪資支出,還是員工的實際收入),不過對於員工的實際感受卻是天差地別:「如果你認為我只有四萬元的價值,那我只好做四萬元的事就好,而如果你認為我的價值有八萬元之多,那麼我自然得展現出領八萬元月薪的工作者應有的表現才是。」

因此,從這次案例當中讓我深深體會到,或許低底薪高獎金的給薪方式,對於企業而言,的確是一種風險較低的選擇,不過或許企業往往忽略了一件事:公司所開出來的薪資高低,對於工作者本身而言,除了是一份收入之外,更代表了公司對於自己能力高低的一種評價與期待。

如果企業始終不願給高薪,也將意味著其實企業對於員工的能力本身也沒有抱持著任何期待,而如果一個人的能力始終沒能被看見、或是被賦予期待,那麼即便他有機會成為人才,又怎麼會有動力去驅使自己成為人才?又或者這個人本身的確是個人才,又怎麼可能會有動力去展現一個人才應該有的表現來?

或許人力資源管理所涵蓋的「選、用、育、留」四大核心人人都會背,不過最重要的「激勵因子」卻經常被忽略,如果企業主總是只顧著要求員工完成你的期待,但你卻從沒去理解員工內心的真正需求,那麼在一個「早已失了焦的相互期待偏誤下」,久了,只會讓雙方的動力和耐性不斷的被磨損耗盡,到最後,當公司失去了一個人才、而人才也失去了一個機會時,結果只會是雙輸,而不會有任何贏家,難道這會是公司所樂見的嗎?


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