空有策略不去執行,就是光說不練

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企業只要一談策略,好像就變得很有高度、很有遠見,不知不覺開始大家只喜歡「談」策略,而忘了要去「執行」,就出現了一個很大的後遺症,那就是:光說不練。

空有策略不去執行,就是光說不練

圖片來源: succo 樂威壯

過去一、二十年裡,大家不斷地在談策略,認為策略很重要。這其實有個時代背景,因為早年企業不是很重視策略,直到後來發現它的重要性,才開始提倡策略,這當然沒錯。但在這樣的氛圍下,企業只要一談策略,好像就變得很有高度、很有遠見,而且大受媒體歡迎,觀眾更是用景仰的眼光凝望大談策略的人。

時間一長,大家不知不覺開始只喜歡「談」策略,而忘了要去「執行」,久而久之就出現了一個很大的後遺症,那就是:光說不練。

策略與執行的兩大認知連企業選擇CEO 的標準也變成訂策略,誰的策略訂得好,誰就能坐上CEO 的位子,「執行」彷彿成了底下功能性主管的事。然而談策略的人不懂執行,很容易產生「知行不合一」的現象。其實,對策略與執行必須先有兩點認知,才不會陷在策略裡,而忽視了執行:

1. 知識本身沒有價值,被運用後的「結果」才有價值。創意再酷、策略再好,如果沒有去執行、執行得不好或無法執行,就不會產生價值。所以我們必須打破「唯有策略高」的迷思,這是很重要的觀念。

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2. 執行所需的時間至少是創意發想的一百倍。依照我的經驗,從發想到執行的過程中,創意發想往往花不到1%的時間,剩下的99%都用在執行上所以,策略和想法不能太多,否則你第一個策略還沒執行完成,又被第二個策略改了樣,這樣的策略等於不存在。

策略的執行要產生效果,少則三、五年,多則十年以上。當今成功的企業很可能在二、三十年前就已擬定好策略,然後花幾十年的時間去執行,期間不斷豐富這個策略,才有了今日的榮景。

執行策略時,有以下三個重點要注意:

1. 策略要邊執行邊修正。只靠空想、沒有實際去做,很多東西是掌握不住的。高階主管談策略,講得好聽是「大氣」,講得直白點就是「粗糙」。所以執行時要步步為營,摸著石頭過河,不斷視情況調整方向,一面做一面補充更詳細的計畫,逐步將策略修正得更精準。開始執行以後,你會發現原來有這個、有那個,可以做這個、做那個,你對策略精髓的掌握會愈來愈準確,策略豐富度也愈來愈高。我工作了幾十年,到後來才發現原來一開始規劃策略時,只能抓到實際狀況的30% 而已。如果照那些管理學者說的做詳細規畫,那等你規劃完,天都亮了。

2. 領導者的宣導要即時直接。策略執行之初,過程會很混亂,也會出現各種不同的聲音,有人反對、有人質疑不可行。這時候領導人要不斷闡述、宣導,幹部要滿場跑,甚至要經常到第一線回答問題。你不能等著政策一層一層傳下去,這樣太慢了。而且回答要即時,否則底下的人一有疑慮就卡住了,接著隔壁的也不做了,因為大家都不願意改變。

這當中又可以延伸出一個重要觀念:沒有政策可以達到百分之百的效果,能夠有98% 的成效就已經很厲害了,另外2% 就是要耗損、要犧牲。而且為了完成那2%,你可能要花五倍的代價。只是推動政策的時候,很多人會為了那2% 的特殊狀況,說這個策略不可行,甚至可以舉出五十種、一百種無法處理的狀況來反對你,而那些狀況發生的機率加起來也不過才2% 而已。

3. 不畏反對,堅持到底。有時候,執行者在心理上沒辦法那麼快適應新政策,執行因此無法一次到位,這時候就要階段地推動。即使如此,到最後還是會有人持續反對,他可能是既得利益者,也可能單純是怕辛苦、不願意改變。

這些為了私利、安逸不願意改變的人,是讓組織僵化、老化、纖維化的源頭。站在組織的角度,你還是得好好勸說,真的行不通就只好換人了。

還有一點也很重要,那就是企業文化。政策執行時的紛亂程度,其實反映了企業的體質,如果企業平常就很注重企業文化的建立,形成較強的共識,員工對組織和幹部的信任度也高,那麼在推動政策的過程中,上述的亂象就會少很多了。


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