目標越高越好?想帶出最強業務團隊,你要知道..

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目標的壓力只在一個範圍內有效,超出這個範圍,實際銷售成績會不增反降。業務銷售經理在目標管理中的一個重要任務,就是找出並調節有效目標「範圍」的上限。

目標越高越好?想帶出最強業務團隊,你要知道..

有時間限制的業績,就是目標的本質。

一,目標的壓力只在一個範圍內有效,超出這個範圍,實際銷售成績會不增反降。

業務銷售經理在目標管理中的一個重要任務,就是找出並調節有效目標「範圍」的上限。

每個公司的獎勵制度可能都不一樣,但目標達成率是較為普遍的一個獎項。那麼,在銷量相對固定的情況下,指標越高,達成率可能越低,銷售人員能拿到的獎金就越少。這就把經理人和銷售人員推向利益的對立面,即經理給銷售人員定的指標高,就相當於從下屬的口袋裡掏錢。

我曾在一次聚會上遇到一位從經理人位置上成功轉型的老闆。他言語之間對於再也不需要接受老闆的目標而頗感輕鬆,但是口氣一轉,又感嘆人心不古,抱怨團隊不像自己當初那樣堅決地接受公司的目標。有人就看不過去,挑戰說:「你當初那麼討厭目標,為什麼自己還要給團隊定目標?」老闆堅持說:「團隊不逼是不行的。」一個人這麼看待目標,也就不難想像他和團隊討 論目標的「熱烈」氛圍了。

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有人說過:「最好是不要給我目標。我保證,你就是不給目標,我也會認真做,絕不偷懶。而且,因為沒有目標的干擾,我還可以輕裝上陣,做得更好。」我曾經負責的銷售團隊裡,一個主要產品的銷售業績很不錯,高興之際,大家提議獎勵一下。當然,獎金制度是不能輕易更改,流程很長,起不到什麼激勵作用。於是就有人提議,是不是能在接下來的兩個月裡不設目標?沒怎麼細想,我也就答應了。結果不言自明:那次獎勵「創造」了有史以來最低的銷售紀錄。

也有人提過這樣的命題:如果沒有時間限制,人會做成的事情是更多,還是更少?回答這個問題也很簡單:「多少事,從來急;天地轉,光陰迫。一萬年太久,只爭朝夕。」有時間限制的業績,就是目標的本質。

目標的存在,只有一個意義,就是實際完成更多業績。問題是,如何有效地證明指標的有效性?很難,只能說,在一定範圍內,目標越高,實際銷量也會越高;超出了這個範圍,目標越高,實際銷量反而會越少。可是,這個「範圍」在哪兒?這個「範圍」是不是可變的?

曾經遇過一位銷售總監,他特別信奉高目標的力量。每個季度,他最大的興趣都是給銷售團隊一個高目標。一旦這個目標被團隊接受,他就高高興興地向自己的老闆報喜去。團隊裡有人跟他吵:「目標越高,實際銷量就越高嗎?」可是,他並不理會。

一開始兩個季度很有效,實際成長果然驚人,他成了老闆眼中的英雄。再後來,團隊銷售業績就到達一個高峰,再後來竟然急轉直下,因為越來越多的人因為「搆不到」最低底線而索性放棄。問題是,目標的最高耐受點到底在哪裡?這個點是可變的嗎?業務銷售經理在目標管理中的一個重要任務,就是找出並調節有效目標「範圍」的上限。

二,討論目標不是簡單的討價還價,要確認目標討論的餘地。

並非所有目標都有空間來討價還價,也不要試圖以資源支持不合理來變相降低目標。

在討論的時候,要展現自己對市場的瞭解,並側重成長的機會。理解目標的基本含義,並表現出願意用目標這一有力工具,管理團隊的最大產出以及可持續產出。

有時候,目標是高階主管下發的,你也許根本沒機會和上級討論目標。要防止這種情況出現,你需要提前主動和上級溝通。最起碼,你要讓上級相信,維持這樣的高目標不改,可能會對團隊造成損失。

一旦有機會溝通,就要迅速確定溝通的目標,即在實現銷量最大化的目標上達成共識,讓雙方都意識到,任何低於或高於這個數字的目標都可能降低團隊的實際銷售業績。由此說來,和上級經理討論目標,需要超越心態上的積極與消極,並不是簡單的討價還價。

和上級經理討論目標的方向有兩個:(1)希望目標更低;(2)希望目標更高。這兩者都是有道理的。團隊目標低,給銷售團隊的好處自不必說,那是種一切盡在掌握的狀態。高目標又有什麼好處?最明顯的好處是先期投入的機會。但是,無論主張目標高些還是低些,都不要試圖用降低上級對自己和團隊的信心來實現。

業務銷售經理常常懷著矛盾心理,一方面希望上級看重自己,另一方面又擔心因此而加重肩上的任務。與其揣摩上級,還不如直接問自己:「我身為業務銷售經理,會不會不合理地增加團隊裡優秀員工的目標?」恐怕不但不會,你還會忙不迭地保護他們的積極性,透過各種辦法來激勵他們吧?當然,實際情況是他們的目標的確會比其他人高一些,不過高出的部分一定不會不合理,對嗎?

珍惜每一次和上級談話的機會,不要以為上級像你一樣對你的市場情況瞭若指掌。充分展示你對自己管轄範圍內市場情況的瞭解,側重於機會、風險等可管理的部分。對於不能改變的,不管是機會還是風險,都不必闡述太多。讓你的上級看到真相,從而相信你的新主張,是對整個團隊負責任的標誌。


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