創新力如何培養?

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事實上創新是需要時間和經驗累積的,大多數的企業都沒有餘力幫員工進行創新與創造力的培養,所以都轉為直接跟專門研究創新點子的組織合作。

創新力如何培養?

創新力如何培養?
企業想變得更創新時,往往是從一些小規模的創新與多角化的實驗開始做起。雖然這樣實驗並沒有壞處,但若想讓這些創新對大型組織產生重大影響,企業對這些創新的重視和關注,應該和其他大規模的案子一樣多。

但是問題來了,員工大多忙著推動核心事業,工時已經很長,經常為了危機忙到焦頭爛額。此外,他們也不知道創新系統的關鍵要素是要靠多年累積的專業經驗。趨勢分析、市場規模評估、選項分析和衡量、設計原型、設計發現計畫、測試、善用機會、轉變成可擴充的事業等,都是需要時間、心力、經驗的累積才能熟練的活動。多數企業沒有那樣的職涯發展路徑,無法持續幫員工培養那些技巧,即使有人試圖培養,也得不到獎勵。

一種明顯的解決方法,是和專門研究創新點子的組織合作,他們有餘裕幫你落實好點子,也很清楚過程中可能會出什麼問題,以及該如何因應。創新洞察顧問公司、IDEO、埃森哲的成長小組、策略通、卡梅隆聯合公司(Cameron Associates,我和同事麥克米蘭都是裡面的一員)之類的公司,都很擅長幫客戶解決創新流程中遇到的問題。如果你的目標是迅速培養創新力,同時盡量減少犯錯,這些公司可以提供你一些專業協助。以下概略說明和這種公司合作的情形。

第一步:評估目前的狀況,定義成長落差
你需要做的第一件事,是了解根本的狀況及現在究竟發生什麼事,做法之一是分析你的機會組合。我在上一本著作《發現導向的成長》中詳細說明了做法,這裡再簡要地回顧一下。首先,以兩種不確定性來思考這個世界,一種是市場的不確定性(內部和外部都有),另一種是你應用在不同專案上的技術或執行力也有不確定性。那個模式建議你把專案分成五種類別。

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核心加強(core enhancement)是讓現有的事業更能滿足目前顧客需要的專案和計畫,這方面的市場不確定和技術不確定都比較低。核心加強會讓你變得更快、更好、更便宜、更有生產力、更精確,或是更好用、更方便。核心事業的目的是創造足夠的營收,以追求成長的目標。

第二步:獲得資深管理者的配合及資源承諾
我們在前幾章看過,即使成長落差明明存在,資深管理者很可能不知道,現有的事業一旦缺乏創新就不可能創造出想要的成長。創新系統若要發揮效果,就必須獲得資深決策者的支持。

通常,我是以連串的簡報(大概持續一、兩天)說明創新需要的幾個不同訓練。形式通常是採用一系列的簡短演講,中間穿插一些討論,有時兼做一些應用練習。如果你已經事先做好功課,定義了成長落差,當你主張公司需要配置資源以建立成長系統時,那會有很大的幫助。如果每個人都使用同樣的用語來談論創新概念,那也會有幫助。領導者需要致力於創新,同時為創新的方向設立界線(有時我們稱之為「畫出大致範圍」)。

第三步:設立創新的管理流程
接下來是規劃管理創新的方式。最常見的做法是,由一群資深的管理者組成創新評議會, 目的是聽取提案,提出適切的指導問題,核准專案,並在必要時,尤其是遇到專案行不通的時候,以最有建設性的方式結束專案。創新評議會的另一大任務,就是清除阻礙創新的官僚和結構性障礙。有時,只要一位高階管理者打一通電話,就能解決員工花好幾週才能釐清的問題。在IBM,管理創新是由執行長底下的資深管理者負責。

在管理創新的流程中,公司也應該定義它準備探索的機會空間,以便釐清哪些點子是可取的,哪些是不可取的,有助指引創新的方向。

第四步:建立系統,並介紹給整個組織
就像其他的組織流程一樣(例如六標準差),有些做法適合套用在創新上,有些不適合。公司裡最好有夠多的人了解,即使他們不負責實際的創新也沒關係。訓練通常是大家比較喜歡用來培養創新的方式,具有多種型式。我曾經幫企業開過課程、研討會、網路研討會、虛擬訓練等,關鍵是讓大家在談論創新時有共通的語言,並且了解適合日常營運的做法不見得能套用在創新上。

第五步:從具體與實際的事物開始
這時,應該挑選一個或多個創新點子,並且運用工具開發那些點子。通常這會涉及到已經啟動、但沒什麼起色的專案。重點是,讓顧問或你找來的專家有機會用已經在運作的東西來驗證概念。找出顧客需求、衡量市場規模、製造原型、設計商業模式、發現導向的規劃,以及其他和創新有關的概念等,都在這個步驟中落實。

第六步:打造創新支援架構
理想上,初期證實這些創新技巧很實用之後,接著應該是打造支援架構,包括負責構思、發現、育成的專屬團隊;把大家連在一起的IT 系統(例如高知特的創新管理系統);根據實質選擇的敏感性運作的預算架構等,這些都是打造完整系統的一部分。我在創新洞察顧問公司的同事說,這叫打造「成長工廠」。在這個階段,事業通常是轉移到可擴充又可靠的架構中。


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